Jednym z najważniejszych zadań managera jest zrozumienie, co sprawia, że pracownicy angażują się w swoją pracę. Nie chodzi jednak wyłącznie o poznanie ich potrzeb i ambicji. Równie istotna jest świadomość, że wiedza o pracowniku nigdy nie jest dana raz na zawsze.
Raz po raz zastanawiamy się, co motywuje naszych pracowników i co sprawia, że angażują się w swoją pracę. Przeprowadzamy ankiety, zbieramy dane, a na ich podstawie planujemy benefity, ścieżki rozwojowe i wiele innych działań wspierających rozwój organizacji. To oczywiście ma sens. Problem pojawia się wtedy, gdy zakładamy, że motywację pracownika można raz poznać, opisać i przez kolejne lata podejmować decyzje w oparciu o tę samą wiedzę.
Tymczasem człowiek się zmienia. Zmieniają się jego doświadczenia, sytuacja życiowa, priorytety i sposób, w jaki chce pracować. Coś, co jeszcze kilka lat temu było dla niego najważniejszym motywatorem, dziś może mieć znacznie mniejsze znaczenie.
Potwierdza to również raport Deloitte Global Human Capital Trends 2025. Wynika z niego, że aż 78% pracowników wie, co ich motywuje, ale jedynie 33% uważa, że ich pracodawca ma tego świadomość. Jednocześnie 60% pracowników oczekuje od organizacji działań, które będą wspierały ich motywację. Raport zwraca uwagę na rosnące znaczenie indywidualnego podejścia do pracownika i odchodzenia od uniwersalnych rozwiązań na rzecz większej personalizacji.
Paradoks polega na tym, że błędne założenia rzadko wynikają z braku zainteresowania pracownikiem. Znacznie częściej są konsekwencją wieloletniej współpracy. Z czasem manager nabiera przekonania, że dobrze zna swoich ludzi, ich sposób pracy i motywacje. To naturalne. Problem pojawia się wtedy, gdy przestajemy tę wiedzę aktualizować i zaczynamy traktować ją jak coś niezmiennego. Właśnie wtedy najłatwiej wpaść w pułapki, które prowadzą do nietrafionych decyzji dotyczących rozwoju, awansów czy podziału zadań.
Ciekawe spojrzenie na różne rodzaje ambicji przedstawia również Kim Scott w książce Szef wymagający i wyrozumiały. Autorka opisuje dwa typy pracowników: Skały oraz Gwiazdy. Skały to osoby, które nie odczuwają potrzeby ciągłego awansowania. Dobrze czują się w swojej roli, cenią stabilność i są fundamentem zespołu. Z kolei Gwiazdy potrzebują nowych wyzwań, odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i wywierania coraz większego wpływu na organizację.
Nie chodzi jednak o to, aby przypisać pracowników do jednej z tych kategorii. Kluczowa jest świadomość, że różni ludzie mogą mieć zupełnie różne ambicje, a nawet ta sama osoba na różnych etapach życia może potrzebować czegoś innego. Jeśli nie znamy aktualnych oczekiwań pracowników, trudno świadomie planować ich rozwój, dobierać zadania czy podejmować decyzje dotyczące awansów.
Jednocześnie niejednemu managerowi zdarzyło się błędnie ocenić motywację członka swojego zespołu. To zjawisko powszechne. Pracujemy pod presją czasu, zarządzamy dużymi zespołami, mierzymy się z rotacją i wieloma równoległymi priorytetami. W takich warunkach łatwo oprzeć się na własnych założeniach zamiast na aktualnej wiedzy. W efekcie powierzamy niewłaściwe zadania, proponujemy nietrafione ścieżki rozwoju lub błędnie interpretujemy zachowania pracowników.
Poniżej przedstawiam pięć pułapek, które moim zdaniem najczęściej prowadzą do takich błędów.
Pułapka zamrażarki
„Znam go od lat. Wiem, co jest dla niego ważne.”
To jedna z najbardziej podstępnych pułapek. Polega na założeniu, że motywacja jest stałą cechą człowieka, a nie procesem, który zmienia się wraz z jego życiem. Manager zatrzymuje w pamięci obraz pracownika z momentu rekrutacji albo sprzed kilku lat i nieświadomie podejmuje kolejne decyzje właśnie na jego podstawie.
Jednakże w tym czasie mogło zmienić się niemal wszystko: sytuacja rodzinna, zdrowie, priorytety finansowe, potrzeba stabilizacji czy gotowość do podejmowania nowych wyzwań. Lider, który nie aktualizuje swojej wiedzy, zaczyna zarządzać obrazem pracownika, który już nie istnieje. Brak regularnych rozmów o motywacji oznacza w praktyce podejmowanie decyzji w oparciu o nieaktualne założenia.
Pułapka utraconego tempa
Spadek tempa nie zawsze oznacza spadek zaangażowania.
Jednym z częstych błędów jest utożsamianie chwilowego zmniejszenia intensywności pracy z wypaleniem zawodowym lub pogorszeniem wyników. Dobrym przykładem jest pracownik IT, który po wymagającym wdrożeniu projektu przez pewien czas chce realizować mniej złożone zadania, pozwalające odzyskać energię i złapać oddech.
Podobnie może wyglądać sytuacja osoby, która przez lata z ogromnym zaangażowaniem podejmowała się najbardziej wymagających projektów, a po zmianach w życiu prywatnym zaczyna inaczej definiować swoje priorytety. Pojawienie się dzieci, opieka nad bliskimi czy zwyczajna potrzeba większej równowagi między życiem zawodowym i prywatnym nie oznaczają utraty ambicji. Oznaczają jedynie, że zmienił się moment w życiu tej osoby.
Manager, który nie rozmawia z pracownikiem o przyczynach tej zmiany, bardzo łatwo może uznać ją za spadek motywacji lub potencjału. Tymczasem często jest to jedynie naturalny etap, po którym pracownik ponownie będzie gotowy podejmować większe wyzwania.
Pułapka niewidzialnej ambicji
Jedną z najbardziej krzywdzących ocen jest przekonanie, że pracownik, który nie zabiega o awans, nie jest ambitny.
Rozwój zawodowy nie zawsze oznacza przechodzenie na wyższe stanowiska. Dla wielu osób ambicją jest pogłębianie wiedzy, zdobywanie eksperckiej pozycji czy rozwijanie kompetencji w nowych obszarach. Chcą być coraz lepsi w tym, co robią, dbać o jakość swojej pracy i budować wartość poprzez specjalistyczną wiedzę.
Świetnym przykładem może być pracownik produkcji, który doskonale zna każdą maszynę i jest autorytetem dla innych, ale nie chce zostać brygadzistą, ponieważ nie odnajduje się w zarządzaniu ludźmi. Podobnie programista, który rozwija się w obszarze bezpieczeństwa aplikacji czy rozwiązań opartych na AI, może być równie ambitny jak osoba planująca zostać architektem lub liderem technicznym.
Ambicja ma różne kierunki. Dla jednych będzie oznaczała zwiększanie zakresu odpowiedzialności, dla innych dążenie do mistrzostwa w swojej dziedzinie. Obie ścieżki są równie wartościowe.
Pułapka zaszufladkowania
Kolejną pułapką jest kierowanie się stereotypami lub własnymi przewidywaniami zamiast rozmową z pracownikiem.
„Nie ma sensu angażować jej w ten projekt. Niedawno wyszła za mąż, więc pewnie zaraz pójdzie na urlop macierzyński.”
„On jest już na tym stanowisku tyle lat. Gdyby chciał się rozwijać, dawno by to powiedział.”
„W tym wieku ludziom zależy przede wszystkim na stabilizacji.”
Takie założenia często wydają się logiczne, a czasem nawet znajdują potwierdzenie w pojedynczych przypadkach. Problem polega na tym, że decyzje dotyczące konkretnych osób zaczynamy opierać na statystyce, a nie na ich rzeczywistych potrzebach. Każdy człowiek ma własne ambicje, wartości i priorytety. To, co dla jednej osoby będzie naturalnym wyborem, dla innej może nie mieć żadnego znaczenia. Dlatego zamiast przewidywać, warto pytać.
Pułapka lustra
Ostatnią pułapką jest założenie, że to, co motywuje managera, będzie motywowało również jego pracowników.
Im bardziej skuteczny był manager dzięki określonym motywatorom, tym większe ryzyko, że zacznie uznawać je za uniwersalne. Jeśli sam rozwijał się dzięki ambitnym projektom, może zakładać, że każdy będzie ich oczekiwał. Jeśli dla niego największym wyróżnieniem był awans, może nieświadomie uznać, że inni również będą do niego dążyć. Dla niego uznanie publiczne jest bardzo ważne, więc chwali pracownika na forum całego zespołu, mimo że ten zdecydowanie wolałby usłyszeć informację zwrotną w prywatnej rozmowie.
Tymczasem to, co dla jednej osoby jest szansą na rozwój, dla innej może oznaczać niepotrzebną presję lub odpowiedzialność, której na danym etapie życia nie chce podejmować. Rolą managera nie jest szukanie pracowników podobnych do siebie, ale zrozumienie, że różne osoby mogą czerpać satysfakcję z zupełnie różnych rzeczy.
Jak weryfikować swoje założenia?
Nie istnieje jedno narzędzie, które pozwoli raz na zawsze poznać motywację pracownika. Jest jednak wiele sposobów, które pomagają regularnie ją weryfikować.
Jednym z nich są karty Moving Motivators, stworzone przez Jurgena Appelo, twórcę Management 3.0. Każda z dziesięciu kart opisuje jeden z motywatorów, takich jak autonomia, akceptacja czy wpływ. Zadaniem pracownika jest ułożenie ich od najważniejszego do najmniej istotnego, a następnie omówienie powodów takiego wyboru.
Największą wartością tego narzędzia nie jest samo ułożenie kart, lecz rozmowa, która się wokół nich toczy. Co równie ważne, warto wracać do tego ćwiczenia regularnie. Porównanie wyników po roku często pokazuje, jak bardzo zmieniły się priorytety danej osoby. Dużym ułatwieniem jest również dostępność wersji online, dzięki czemu narzędzie dobrze sprawdza się także podczas pracy z zespołami zdalnymi.
Interpretacja kart autorstwa Jurgena Appelo
Moving Motivators to jednak tylko jedna z możliwości. Równie wartościowe mogą być dobrze poprowadzone rozmowy indywidualne. Pytania takie jak: „Co daje Ci dziś największą satysfakcję z pracy?”, „Jakie zadania chciałbyś wykonywać częściej?”, „Co sprawia, że nadal chcesz pracować właśnie tutaj?” czy „Jak chciałbyś rozwijać się w najbliższym czasie?” często dostarczają managerowi znacznie cenniejszych informacji niż najbardziej rozbudowane ankiety.
Warto również pamiętać, że nie każda metoda będzie odpowiednia dla każdego pracownika. Inaczej będzie wyglądała rozmowa z programistą, inaczej z pracownikiem administracji, a jeszcze inaczej z brygadzistą na produkcji. Nie chodzi o wybór idealnego narzędzia, ale o dopasowanie sposobu rozmowy do człowieka.
W części organizacji funkcjonują również tzw. Stay Interview – rozmowy prowadzone przez HR, których celem jest zrozumienie, co sprawia, że pracownik chce pozostać w organizacji oraz co mogłoby zwiększyć jego satysfakcję z pracy. Informacje z takich spotkań mogą być niezwykle cenne również dla managera. Jeżeli nie są przekazywane automatycznie, warto zadbać o to, aby stały się elementem współpracy pomiędzy liderem a działem HR.
Najważniejsze pytanie brzmi: „Skąd to wiem?”
Jednym z największych wyzwań w zarządzaniu ludźmi nie jest brak wiedzy o pracownikach. Znacznie częściej problemem okazuje się przekonanie, że nadal wiemy o nich wszystko. Im dłużej współpracujemy z tym samym zespołem, tym łatwiej uznać, że motywacje, ambicje i potrzeby poszczególnych osób pozostają niezmienne. Tymczasem zmieniają się one równie naturalnie, jak zmienia się życie każdego z nas.
Dlatego skuteczne zarządzanie nie polega na tym, by raz poznać swojego pracownika. Polega na gotowości do regularnego weryfikowania własnych założeń i aktualizowania wiedzy o tym, co jest dla niego ważne właśnie teraz. To właśnie ta uważność pozwala uniknąć błędów w ocenie potencjału, planowaniu rozwoju czy podejmowaniu decyzji o awansach. Ostatecznie to nie brak odpowiedzi jest największym zagrożeniem dla managera, lecz przekonanie, że odpowiedzi sprzed kilku lat wciąż pozostają aktualne.